很多人問過我這個問題：「什麼時間是一年中換工作最好的時機？」大部分人都認為，過年後領完年終奬金通常是換工作的高峰期，在勞動市場上會看到較多的離職和新報到。
根據我的觀察，換工作的高峰期其實是發生在過年前的二到四個月。為什麼這麼說呢？因為多數企業組織調整發生在會計年度的第一季，而大部分的求職者都希望領完年終獎金以後再換工作，對人資而言，要找到一個能在年後報到的人才，需要提早完成兩項準備工作：預約人才面談以及甄選流程。在約面談期，一般需要花費四到六個星期準備，才能從市場上找到足夠的求職者人數前來面談。接著是面談期，進度快的公司，至少需要一到兩個星期完成人才甄選，面談流程較為繁瑣的公司，則會拉長到三至四個星期才能完成。 企業找到合適的人選會發出任用聘僱書，求職者此時會向原公司提出辭呈，依勞基法規定，一般須提前三十天向原公司提出，所以真正能來新公司報到的時間點又拉長了三十天。 把前面所有的準備期間加總起來，希望在過完年後轉職上班的人，必須往前推至少三個月的時間，開始做準備。也就是說，如果你打算在過年領完年終奬金以後換工作，那你必須在10~11月份，也就是現在這個時間點，準備好自己的履歷表，投遞到市場上去，探尋是否能獲得面談邀約的機會。 寫出一份履歷看起來容易，但是要寫出一份被約談機率高的履歷，其實是需要下功夫的。大多數求職者的履歷表，都沒能做到第一眼就吸引我繼續讀下去。其中特別是套用線上人力銀行表格的履歷，往往我會放到最後才看，原因是表格的呈現方式過於傳統，不夠俐落美觀，無法讓我一眼就看到重點；使用制式的格式，也顯示出求職者的用心程度不夠，只是填一填表就想要應徵職缺，求職態度不夠積極。 其次是履歷的內容，要能在有限的篇幅中，簡練地呈現出自己的工作內容和成就，運用有力的詞彙強化，同時呼應到職缺的需求，其實是有學問的。下次再跟大家分享「一定會被人資約談的履歷表」要怎麼撰寫。
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很多人問過我這個問題：「什麼時間是一年中換工作最好的時機？」大部分人都認為，過年後領完年終奬金通常是換工作的高峰期，在勞動市場上會看到較多的離職和新報到。
根據我的觀察，換工作的高峰期其實是發生在過年前的二到四個月。為什麼這麼說呢？因為多數企業組織調整發生在會計年度的第一季，而大部分的求職者都希望領完年終獎金以後再換工作，對人資而言，要找到一個能在年後報到的人才，需要提早完成兩項準備工作：預約人才面談以及甄選流程。在約面談期，一般需要花費四到六個星期準備，才能從市場上找到足夠的求職者人數前來面談。接著是面談期，進度快的公司，至少需要一到兩個星期完成人才甄選，面談流程較為繁瑣的公司，則會拉長到三至四個星期才能完成。 企業找到合適的人選會發出任用聘僱書，求職者此時會向原公司提出辭呈，依勞基法規定，一般須提前三十天向原公司提出，所以真正能來新公司報到的時間點又拉長了三十天。 把前面所有的準備期間加總起來，希望在過完年後轉職上班的人，必須往前推至少三個月的時間，開始做準備。也就是說，如果你打算在過年領完年終奬金以後換工作，那你必須在10~11月份，也就是現在這個時間點，準備好自己的履歷表，投遞到市場上去，探尋是否能獲得面談邀約的機會。 寫出一份履歷看起來容易，但是要寫出一份被約談機率高的履歷，其實是需要下功夫的。大多數求職者的履歷表，都沒能做到第一眼就吸引我繼續讀下去。其中特別是套用線上人力銀行表格的履歷，往往我會放到最後才看，原因是表格的呈現方式過於傳統，不夠俐落美觀，無法讓我一眼就看到重點；使用制式的格式，也顯示出求職者的用心程度不夠，只是填一填表就想要應徵職缺，求職態度不夠積極。 其次是履歷的內容，要能在有限的篇幅中，簡練地呈現出自己的工作內容和成就，運用有力的詞彙強化，同時呼應到職缺的需求，其實是有學問的。下次再跟大家分享「一定會被人資約談的履歷表」要怎麼撰寫。 
經常聽到求職朋友談起換工作的動機，前兩大原因通常是對待遇不滿意，還有跟主管不合。什麼樣的待遇才算合理？何種管理風格的主管才是讓人樂意共事的呢？當我更進一步詢問，發現引起不滿的原因是來自比較。公平理論(equity theory)是美國行為科學家亞當斯(Adams)提出的，他認為工作動機是來自於人際之間的相互比較，比較的標準即投入與回報。所謂投入泛指在工作上付出的心力、時間、工作品質與成效等，而回報則是指從工作得到的一切報償，例如薪水、獎金、尊重和肯定等包含在馬斯洛(Maslow)五大需求層次的滿足。
公平理論認為除了跟別人比較，自己也會跟自己比。概分為下列四種：
當然比較的結果可能比較好，也可能比較差，這都是不公平，但下列的說明是以自認得到的回報較差為例。當員工感到被不公平對待時，可能會有下列六種反應：
人們往往對於自己的投入(能力)跟別人得到的回報有高估的傾向，想換工作的朋友不妨客觀衡量自己的付出與報償，人力資源顧問會是很好的諮詢對象。 
我們都常聽說有「班底」這種東西。誰是誰的「班底」、誰是誰的「人馬」等等。有些老闆，就是喜歡有自己的班底。所謂「非我族類，其心必異」，他們只相信自己人，所以就成群結黨形成自己的「信任圈」。圈子裡的才是自己人，圈外的即使是能幹的人才，還是沒法推心置腹完全信賴。
在「那個不想出人頭地」一書中，作者為好萊塢超級經紀人Larry A. Thompson，被譽為好萊塢的摘星、塑才權威，他認為，能夠在所屬領域成為超級巨星的人，必須具備四項條件：才華、狂熱、班底和好運，且缺一不可。其中，組織班底，便是相當重要的一項。 如何營造自己的堅強班底，所謂「一將功成萬骨枯」，在現代社會裡，商場有如戰場，攻城掠地之間，必須有一些為主帥衝陷陣的「忠勇之士」，在戰場上，這些人要不計生死，在商場上，則可能是不計本身得失的一流業務、銷售人材、管錢高手等。能夠在一波一波的競爭中，透過整體的力量，贏得勝利。 至於「班底」從哪裡來？家人、朋友是好的捷徑。當然，家人的朋友、朋友的朋友也未嘗不可。而所謂的班底，也不僅僅是同事而已，應該擴及同業、朋友、親戚，在一連串的工作過程中，尋找彼此適合具有一定默契與信任的夥伴。 不要當職場的孤鳥，要透過個人行銷，組織班底，成為班底的核心成員。 叱吒商場的鴻海董事長郭台銘，亦常對鴻海內部新進員工強調「三對」，他認為，年輕人要入對產業、選對公司、跟對主管，其中跟對主管也意味著些許成為班底的意思。 大家都知道，「跟對成功的人，要成功比較容易」。所跟的老闆若本事強大，能不斷宛如坐電梯般高升，甚至進一步創業成功，此時，身為班底一員，雖然沒有超越他人的技術或能力，亦可比一般人快速享受成功。 現在是團隊時代，不少成功的企業家，都自組班底，讓團隊核心的成員，跳槽到新公司，發揮集體的戰力。此種案例，在高科技界尤其明顯。曾為上櫃股王之廣明光電的總經理簡貞介，五年前率領一批中高階主管，離開源興，建立廣明光電的創業班底，打下薄型光碟機的江山。目前，這些主管的身家起上億，其下半輩子的生活可以無憂無慮。 事實上，不管是自組班底或成為班底的核心，都是為了能夠在新組織中能發揮即時戰力，此時依舊考驗團隊的能耐。因此，一旦組成班底後，別忘了要努力塑造工作信用，此點，不管是個人或是班底都是同樣重要！ 
就業服務法修正案規定，新增雇主及人力仲介機關，不得對招募人力有年齡、出生地及性傾向的限制，違反者可處卅萬以上、一百五十萬元以下罰鍰。就業服務法原本已經明訂雇主徵才不得有性別、婚姻等歧視，4日通過的就服法修正案，再增列不得有年齡歧視。
中高齡的就業問題向來被聚焦於年齡歧視，許多人認為企業常會對徵才對象的年齡設限，不願意給中高齡者機會。有位人資主管提出工作中的觀察：「若有所謂的就業歧視存在，那幾乎每個人都可能被歧視，而不是限於中高齡族群。以剛畢業的學生而言，會遇到“社會新鮮人無工作經驗”歧視，已婚婦女若須照顧子女無法加班也可能使部份企業降低雇用意願；男孩子沒當過兵會被懷疑身體健康有問題，學歷太低或太高、體型過瘦或過胖、口齒不清晰、家境太好養尊處優、沒有專業技能、個性太過依賴或抗壓性不足的…都可能成為不被錄取的原因。」 一位主管在某次談話中提到，他所管理的十二個部屬，年齡層從五年級、六年級到七年級都有，但是目前薪水最高的卻是兩位年資最淺的七年級生。不是年資越久的薪水越高嗎？原來該公司已經多年沒有全員調薪，但是會依照工作績效發給獎金或予以個別調薪。幾位較資深的員工雖然工作熟練度高，卻早已失去工作的熱情，每天只應付主管交辦的事，很少提出新的創意或解決方案。反觀兩位年資較淺的七年級生，對於主管交辦的事情都會做足功課蒐集相關資訊，主動找主管討論可能的解決方案，而不是陽奉陰違的一再拖延，等主管催進度時才草率交卷。七年級的部屬對於學習新知識跟技術的意願亦較高，經常主動向主管爭取參加各項訓練的機會，並且自動提交學習心得跟工作改善建議供主管參考。 這位主管補充說，這兩位七年級的部屬從學校畢業後只有1~2年的工作經驗，適逢組織擴編需要新血輪加入，他們的專長又正好可補現有成員的不足，所以才嘗試進用。沒想到年紀最輕的員工卻創造出最好的工作績效，公司沒有理由不為他們大幅調薪。 年資如果無法轉換為高價值的智慧資產，將會變成一項負債，當企業面臨生存壓力時，定會優先減少人力負債以保存最有價值的人才資產。年齡不是職涯絆腳石，消極的工作態度才是。
農曆年前，上班族最關心的是公司的年終獎金要發幾個月？一位在銀行上班的朋友輕嘆：「以前我們拿的是金飯碗，後來變成鐵飯碗，現在呢？已經變成免洗碗了。」拿免洗碗來形容工作的缺乏保障或許有點誇張，但對現代的上班族而言，明天可能就會失業的危機意識卻不能沒有。
常有一些求職朋友請我幫他們找工作，我總會先問對方，想找什麼樣的工作？有些人會明確的說出心目中理想的產業或職務類型，有些人卻十分認真的說著：「我想找一份可以做到退休的工作。」這樣的要求，往往來自一些非自願失業的勞工朋友，他們擔心找不到工作，更害怕保不住工作！ 找一家穩健經營的企業固然可降低因公司倒閉帶來的失業風險，如果沒有建立個人的核心能力及工作價值，當公司考慮要精簡人力時，那些等著退休的員工往往領到的是資遣費而不是退休金。雖然勞退新制實施後，選擇新制的工作者不必擔心會隨著換工作而領不到退休金，一旦失去職場競爭力，可能連最基本的固定薪資都拿不到，更遑論退休金的提撥！ 終身僱用的時代已經不再，企業經營固然追求永續經營，面對經濟環境嚴峻的考驗，隨時要因應調整組織結構，只有具備核心專長或多重功能的人才得以存活，其他替代性較高的工作，例如：行政人員、總機、秘書助理、客服人員、作業員，甚至是資訊部門的基層人員，許多大型企業或外商公司已不再雇用全職人員，而以派遣員工代之。派遣人力提供企業人力運用的彈性，讓習於安逸的傳統工作者備感威脅。 與其消極抵制這樣的新工作潮，或埋怨公司的無情無義，最積極的策略仍是建立自己工作上的不可替代性及價值感。平時應多注意公司的事業重心及發展策略，檢視個人專長及能力是否在公司需求的水準之上？是不是應該隨時加強以免被淘汰？對於外部就業環境的變化亦應多留意，哪些行、職業是明日之星？而哪些將成為明日黃花？哪些又是屬於細水長流的長青樹呢？如果你不知道自己現在拿的是哪一種飯碗，趁著這波年終轉職潮，不妨抽空跟你的求職顧問談一談，或許能找到你需要的答案。 
許多企業較偏好有經驗的求職者，多半沒有太多時間培訓新人，或者擔心完整培訓之後卻無法留住核心員工，徒為競爭對手培養人才。所以許多公司對新進員工只提供短期的職前訓練，再視個別差異提供適當的在職訓練(On Job Training)，或者以「邊做邊學」(Learning By Doing)的方式讓新人快速進入工作狀況。但有經驗並不一定是最適合的人，某天行銷部門協理走進人力資源部，要求人資主管幫他“解決”那位上個月才報到的行銷經理。
這位行銷經理有很好的學歷背景，過去的工作經驗也很豐富，面試時對於自己曾經帶領的團隊以及執行過的專案都有很具體的成效說明，雖然近幾年更換工作的頻率較高，都是在知名的大型企業服務，而且這位行銷經理在應徵時非常積極，也作足準備功課，所以行銷協理很快就決定錄取他。 行銷協理非常重視部屬的執行及分析能力，所以要求新來的行銷經理必須親自參與部門內各項分析報表的製作，未來才能教導並監督部屬確實完成公司交付任務。行銷經理看到同事還在使用excel試算表做統計，不禁皺著眉頭說：「以前的公司都有資訊部門寫好整套系統，只要將數據輸入，即可產生各項所需的報表，現在還用excel計算實在很落伍，又浪費時間…」 他熬夜完成的統計報表卻讓他在公司會議中遭到其他部門的質疑，除了統計數據有多處錯誤，相關佐證資料的引用也有問題。協理要求他要多跟其他部門建立良好的互動關係，卻接到其他部門的抱怨電話，這位新來的行銷經理姿態很高，常說以前的公司都是以行銷部門為中心，又批評公司現在很多的做法都太缺乏競爭力，對於其他部門的觀點也不以為然，有位同事憤憤不平的說：「既然他覺得以前的公司比較好，那他何必換工作？」 協理要他儘快修正自己的言行，他卻覺得自己只是很坦白的說出個人觀點，並沒有什麼過錯。以前他在別家公司當主管都可以得到充分的授權，不需要把時間浪費在製作統計報表這些枝微末節的小事……。很可惜的，這位行銷經理被公司以不適任為由解聘了，如果他願意放下身段讓自己融入新公司的企業文化，應該能為新公司帶來很多改善的提議，成為公司倚重的核心人才。但他卻被以往的經驗限制，失去適應新工作環境應有的彈性。別讓過去的經驗成為職涯發展的包袱，善用豐富的經驗為自己的轉職條件加分！ 
年終轉職潮到來，一位年輕朋友正在考慮農曆年後要換工作的問題。問他為什麼想換工作？他並沒有非換不可的理由，只是覺得目前的工作似乎只是為了賺取一份收入，下班之後他就完全不想再看跟工作有關的訊息，或者跟別人討論自己的工作內容。雖然進入職場才四、五年，他已經換了三個工作，他並不想留給求才企業一個穩定性不足的刻板印象，也因此苦惱著：真的有「樂在工作」這回事嗎？樂在工作的大前題，必須選對工作。除了選擇適當的產業和優質的企業外，也得選對適合自己個性的工作。
心理學家John Holland曾提出「性格與工作搭配理論」(personality-job fit theory)，並設計了一套內含160種職業的「職業興趣量表」(Vocational Preference Inventory questionnaire)，受試者從測驗中挑出自己最喜歡或排斥的職業，歸納出六種性格類型：
以IT的工作為例，實際型的人較喜歡做硬體工程，研究型的人適合研發寫程式，社交型的人適合當客服工程師，事務型的人對coding很有耐性，企業型的人可以當專案經理(PM)或業務工程師，藝術型的人適合創意式網頁設計或美術設計，也可以編寫程式。 這位年輕朋友的個性比較喜歡處理“技術問題”而不喜歡處理“人際溝通”的問題，在擔任業務工程師時，最大的成就感在於能夠針對客戶提出的技術問題迅速找出解答，但令他傷腦筋的是客戶的接洽窗口經常換人，每換一個人就得重新建立關係，採購計畫案也因此一再延遲。在瞭解自己的工作性格後，他向公司提出輪調職務的請求，從業務部門轉調工程部門，並自費報名參加專業技術的精進課程。 瞭解自己的工作性格，培養專業所需的技能，在適合的工作環境中盡情發展，這是理想的職涯發展條件。祝福大家都能樂在工作！ 
有些人認為雇主應該幫助、指引員工職涯的方向，提供生涯發展計畫，但真正對員工職涯方向有決定權的並不是雇主，而是員工本身，員工必須有替自己建立願景、補強缺乏職能和技能的認知和使命感。
對高度技術性的知識工作者而言，能一輩子待在同一家企業的機會微乎其微，他們時時被外在的拉力─新的機會、新的挑戰、新的工作、甚至新的雇主─所吸引，也可能被目前工作的缺乏成就感、難以攀爬的金字塔體制所累積的疲憊感等推力所鼓勵，轉職在職涯發展中已是無可避免的一環。無論轉換的理由是什麼，工作者都希望每一次的轉職能夠遞增自己在職場上的價值。但是，要如何藉由轉職，使職涯發展曲線向上延伸呢？ 最基本的要求，是必須維持自己的技能水準在標準之上，而且這個標準是以所處的產業來界定，而非僅以公司為範圍。找出目前置身產業(或範圍更大的經濟體)中，自己所缺乏的技能是什麼。廣泛地涉獵產業相關報導，或建立公司外的人際網絡，都足以幫助你辨別目前這個產業所短缺的人才是什麼。若是不知該如何選擇目標、徘徊在人生的十字路口時，那麼，以未來將快速發展、最具潛力的領域作為指標，可以幫助你決定下一步要往哪裡走。 怎樣的課程和訓練是你所需要的呢？現在很多公司內有自設學習中心和規劃良好的發展課程，甚至與政府核可的正式教育單位合作，透過取得這些認證，能夠達到轉職的目的。你也能經由公司內部的借調，正式或非正式的coach和mentor作在職訓練，這些都足以取代正式訓練。 願景的建立則要先塑造一個心目中理想的角色，實務操作上是發掘出你在公司或產業內所希望擔任職務的那些人，他們具備的核心職能是什麼，經由這各過程，可發覺自己在哪些條件上還不夠充分。當然也可以要求公司方面給予回饋，有很多公司都有做career appraisals，若能在適當的時間提出會談的要求，你會發現能在其中得到很多收穫。 最後要強調的是，有持續學習的意願和熱誠，職涯才有延伸的可能性。許多人都有龐大的外在壓力，努力在家庭、事業、朋友與自己之間取得平衡。但不管如何，學習都值得你長期投資，懂得投資自己，才能免於成為職場上最後一隻恐龍。 
每年這個季節都有一群畢業生加入職場。雖然在相同的產業中，社會新鮮人的起薪相去不遠，但是在經過四、五年的歷練後，同班畢業的同學在工作上的成就卻開始有了明顯差距，年收入更可能達數倍之差。為什麼會如此？選對公司、具備高超的技術及工作實力、比別人更勤奮努力的工作態度、不斷自我充實、擅於自我行銷…這些固然都是重要的因素，還有一項不可小覷的力量－貴人相助。
所謂貴人相助，就是在一個人困惑時會適時出現，提供所需要的資源─可能是一個提醒，一些物質，一筆金錢，一句話，甚至是一個眼神或一個手勢─及時幫助我們解決燃眉之急，消除疑慮，建立自信，化險為夷。因為有貴人相助，所以能建立比別人更穩固的競爭基礎，看到比別人更多的機會，創造更多的優勢，少走更多的冤枉路。 有些人常感嘆一生之中沒有貴人相助，所以孤軍奮鬥難有所成。殊不知所謂的職涯貴人並不一定是那些學問、社會經驗、財富、名望、職權高於自己的人，而是在工作的歷程中，能夠適時給予幫助的人都可能是。從第一份工作開始就可能有所謂的貴人存在，好的主管教導你正確的工作方法，壞的主管則讓你發現自己有無限的可能；勤快的同事讓你工作愉快，懶惰的同事則塑造你不可替代的重要性；體貼的下屬能為你分憂解勞，愚鈍的下屬則讓你學會危機處理。 職涯貴人也不限於現在同一公司的人。家人、學校的老師和同學、業務上往來的客戶或供應商、人才顧問專家都可能成為重要的貴人。但貴人不會突然從天而降，你必須讓對方知道你的存在並對你有正面的印象，瞭解你的現況並願意提供對你有用的協助。以人才顧問為例，你可以寫一份完整的履歷及自傳，讓顧問知道你的專長及期待，他能提供你最佳的職業選擇，並建議可再加強的部份。每次轉換工作或增加專長經歷後，都應再修改履歷內容並寄給你的人才顧問，讓他瞭解你的最新狀態，這樣顧問才能在好的工作機會到來時優先想到你。 主動積極的態度、良好的人際關係、真誠開放的性格都是吸引貴人相助的基本要件。成功的職涯不能靠單打獨鬥，對工作投注熱情並虛心學習，則人人都會是你的職涯貴人。 |
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