​最近有兩個令人印象深刻的面談，一位是最近經常換工作的A君，另一位B君正計畫離開已經服務了十幾年的本土企業。A君是認識多年的老朋友，他的工作能力很強，幹練的外型及辯才無礙的表達能力總讓他輕易通過各種面試難關，取得面試主管的青睞，但是自從離開服務七年的外商企業後，最近幾個新的工作卻都待不到一年。公司制度太差、工時太長、地點太遠、主管太囉嗦、同儕太冷淡、部屬太懶散…都是他必須積極尋找下一個工作的理由。
 
B君在本土的龍頭企業已經服務十幾年，從基層員工做到中階主管，幕僚職跟業務職都經歷過，四年前更是主動向公司毛遂自薦加入新事業開發部門，雖然每一個新職務充滿挑戰性及挫折感，他仍然交出一張漂亮的成績單。透過友人介紹，我向B君轉達另一家外商集團新成立的子公司有意延聘他擔任高階主管的訊息。面談時，我詢問B君打算如何面對企業文化衝擊的問題？他微笑回答：「我的舒適圈還挺大的，對於新的環境及工作壓力總能找出因應之道…」
 
參加過卡內基訓練的朋友可能對「舒適圈(comfort zone)」這個名詞不陌生。在心理學有一個觀念叫做「舒適圈」，意指所有的人都活在一個無形的界限之內，其中有自己熟悉的環境，跟認識的人相處，做自己會做的事。通常，待在界限裏的人們會感到很舒適。反之，一旦人們要踏出界限時，就會感到不舒適，很自然地想要退回到界限內。
 
A君為自己的理想工作設定許多界限，使得工作機會越挑越少，轉職的等待期也越來越長；B君雖然已是職場老手，卻選擇讓自己擁有更多的可能性，每一次面試都會做足準備全力以赴，他也謙虛的表示從面談當中學到不少各項產業的專業知識與常識。
 
A、B兩人先後被推薦到同一家企業面試，徵才企業的人資主管表示，A君雖然過去的工作經驗較接近他們目前的需求，但是談及近年來的工作貢獻卻鮮有突出的表現及開創性的專案管理成果，而且看不出他積極爭取這個工作的態度，讓徵才企業有所猶豫。B君雖然沒有外商經驗，但平日多主動涉獵國外相關產業的最近報告，並將心得整理後跟業界好友分享，也建立他的人脈及專業口碑。新成立的子公司需要許多新資源的投入，積極開創的態度，豐富經驗值和人脈，成為B君雀屏中選的主要原因。
 
與其抱怨工作一成不變沒有遠景，或者終日憂心自己的職位隨時會被取代，還不如及早走出自己的舒適圈，才能處處如魚得水。

​ 如果說這幾年在企業界幾乎人手一本的是「快思慢想」、「黑天鵝效應」、「謝謝你遲到了：一個樂觀主義者在加速時代的繁榮指引」…等書，那麼在20年前最流行的話題大概就是「EQ」了。Daniel Goleman當年出版「EQ」一書，將情緒智商的概念及其重要性從心理學帶到企業管理的領域，此後在企業輔導領導人才和管理訓練課程上掀起了廣大風潮。
    時至今日，大多數人都能認同EQ在管理效能上具備關鍵性的地位，卻很少人能夠完整地解構其全貌，有人認為EQ是人格特質的一種，有的則認為是一項技能；在甄選人才時，EQ能力也因經常僅被侷限在「情緒管理」的範疇內，所以很難被真正的評估出來。
    事實上EQ是個人特質也是技能，其涵蓋範圍比情緒管理來的大。它是由五個因素所組成的：自我察覺、自我約束、激勵、同理心、社交技巧。自我察覺是指能夠察覺自己的各種情緒及感受，為何及從何而來，也能了解這些情緒對他人產生的影響。自我約束則是能保持內在情緒穩定，即使在多變的環境中也能維持平靜。而激勵則是指繼續向目標前進、對成功保持希望的動力，能接受為了達成目標所需的必要改變。同理心是能夠了解他人感受及其所產生行為間的關聯性，並在他人需要時提供支持。社交技巧則是能有效地化解衝突，避免他人負面感受影響雙方合作的能力。
    在五個因素當中，自我察覺是最首要的，若不能了解自己的內在情緒發生什麼變化，也就無從管理。有了自覺，才會有自省、同理心和社交技巧的發生，然後形成一種推力，最終達成問題解決和協商的策略。由上述過程來看，可以發現所謂的「魅力領導」其實就是運用EQ能力來管理人和解決問題。
    EQ究竟能被訓練出來嗎？研究者的意見是分歧的。有一派認為EQ的養成是自幼年開始，長時間累積各種經驗，很難經由訓練甚至教育來改變；另一派則認為雖然不容易，但仍有方法訓練這些技巧。但二派都同意，要提高EQ並不是一件短時間內可以做到的事。也因此企業覓才時就應將EQ列為甄選條件。
    而如何評估EQ？目前在實證研究上以第三者問卷調查最為貼近真實。由受評者的上司、下屬或同事來填寫問卷，避免被受評者的主觀意識影響。另一種方法則是使用情境式問題讓受評者依據過去經驗，描述事件處理過程的心理歷程和結果，也可找出其解決問題的行為模式和脈絡，作為評判EQ高低的依據。

許多朋友可能有相同的疑惑：明明工作得比別人賣力，成果也不差，為什麼老闆卻總是看不見自己的存在，考績加薪也不如人？與其怨天尤人，不如從今起開始留心「印象管理」這門功夫，或許能抓住下一次迎面而來的機會。

「印象管理」是指藉由一些策略來影響別人對自己的觀感，這些策略包含表現理性、態度自信、恭維別人、道歉、找合理解釋、順從他人、自我宣揚、表示善意、結盟、連結彼此間共有經驗或關係等，只要是刻意地運用某些方法，去形塑自己在別人心目中的印象─甚至像健身保持體態，女性使用保養品和化妝品─都包含在印象管理的範疇。這些策略可區分成二種型態，一種在於消極地避免他人產生不好的印象，譬如在約會遲到後解釋理由、道歉；另一類型則是積極地強化特定的特徵，例如強調自己在達成目標的過程中，如何排除遭遇到的重大困難，讓別人產生「你是個有毅力的人」的認知。

在什麼情況下會促使人們使用印象管理策略？通常當人們認為自己呈現某種形象，將獲得期望的酬償或達到目標時，就會想操控自己在他人心目中的印象。也就是「目標」價值越高，其動機越大。而這些「目標」可能是活躍的人際關係，或者是受人尊敬、工作自主權、薪資…等等。至於如何去傳達此印象，則是非常個人化的，且很難判斷哪種方式最好，再者因每個人的能力和特質不一，也使得有些人可能比較善於建構自我形象─像是原本就擅於察言觀色的人。
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用於印象管理的各種策略會隨著情境不同而有不同效果，在求職面談中能有效幫助求職者獲得工作機會的策略是自我推銷和迎合，但前者若使用在績效面談中會發生反效果；對績效面談有正面幫助的方法是理性地陳述自己的表現，引述資料數據作為佐證。而迎合不僅在求職面談時能增加競爭力，用在績效評估時也同樣能使被評估者獲得較好的結果。

有人對印象管理抱持負面觀感，認為這是政治性手段，或者是職場如戲場的角色扮演，但其實這些技巧對於人際間往來以及提升自己在職場中的辨識度，都有莫大的助益，了解並適當地運用印象管理策略，帶來的潛在利益是遠超過僅在扮演一個稱職的角色而已。

價值觀是指個人對事物的評價與判斷，這種評價會反映在個人的每個行為與目標中。它代表著個人對事物的優先順序，並同時影響著個人的態度與行為。工作價值觀在<MBA智庫百科>的定義為個人對工作所持有的價值偏好，是人對工作方式進行價值判斷時所依據的心理系統。

Ginzberg（1951）發展工作價值觀分類系統將工作價值觀分為「內在價值觀」、「外在價值觀」與「附加價值觀」，其說明如下：
內在價值：為工作的特質及屬性。
外在價值：為非工作，卻與工作本身相關的價值有關。
附加價值：為非工作與外在價值的其他因素。

依據Rokeach的工作價值觀分類概念，將工作價值觀分為「工作手段價值」與「工作目的價值」，其說明如下：
工作目的價值：為追求工作的最終目的，例如：自我成長、自我實現。
工作手段價值：為達到工作目標所重視的價值，例如：社會互動、安定、免於焦慮與休閒健康等。
Super（1970）將工作價值經由分析、修訂後發展成十五項與工作有關的價值觀，分別為利他主義、美感、創造力、智性的刺激、成就感、獨立性、聲望、管理、經濟報酬、安全感、工作環境、與上司關係、與同事關係、生活方式及變化性，在十五項工作價值中，你所決定的重要性將會影響你未來所選擇的職業。
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找尋工作時，工作價值觀扮演著如柵欄般的重要角色，個人會依照自己工作的價值標準篩除自己不契合的工作，工作價值觀也是工作滿意度非常重要影響因素，工作與自我價值契合則工作滿意度也會高，反之則有低的工作滿意度，因此及早確認自己的工作價值對個人而言是非常重要的！